一个HR人员,要给企业建立一个文化,得走如下几个步骤:
1.让高层经理来回答问题,公司应该著称的三样东西是什么,特别是在我们最好的消费群当中?比如,召集15个高级经理来开会,每个人都给出了3个答案,就可以得到45个答案,其中选择最多的基本上是出现了30次的,即占到67%。然后再对答案进行分类,类似的回答都放在一类里。
2.和高层经理深入沟通。“实际上,高层经理的共同认识应该达到80%,那么,怎样把67%转到80%呢?这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象,想以服务著称还是可靠性,抑或创意著称?然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把这些话都转换成为消费者说的话。” 戴维·尤里奇强调道。
3.确保消费者和员工都了解到你的目标,制订明确的行动计划。戴维·尤里奇建议,要建立一个沟通计划,告诉大家公司希望被看做什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通,就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划,在接下来的90天怎么做也便显而易见,接下来一个又一个90天，不断地循环。”
总之,要成为一个文化的引导者、创建某种企业文化,做法很简单,就是从外而内,首先希望客户怎么看企业,然后把这个想法传递给员工和客户。
课堂上一位学员提出了异议:“即使是在高度市场化的企业,也存在着两种思路,一种是老板的思路,一种是市场需求的思路,这两种思路往往并不完全一致,究竟应该服从于市场还是老板?”
“HR服务于业务经理,给经理带来价值的最佳方法是什么?一种方法就是听他的命令,按照他的想法做。另外一种办法就是向外看,了解一下他想要的成就,帮助他满足他所服务的对象的需求。”在戴维·尤里奇看来,HR人员总是强调自己的客户是公司里的员工,并花了很多时间服务于公司的员工和业务经理,包括总经理,却忽视了真正的客户—企业的投资者、消费者和企业所在的社区。如果HR人员能够把这些最终客户服务好,自然就能更好地服务于企业内的业务经理和员工”。
