第三，为使新员工提高素质而进行的管理和培训，可以使管理者始终处于临战状态，后弗洛依德主义创始人珂林曾经发现一个有趣的现象：“一个长时间驾驶车辆的人意识到危机来临时，疲倦将一扫而光，下面的车程将精神抖擞”;
第四，新员工的加入会增加团队的竞争力，老员工的自尊心和责任心将新员工进入的初期异常膨胀，这也符合日本渔民发现并被用于企业管理中的“鲶鱼效应”。
从总体来看，酒店业人员流动利大于弊。只是应该把流动的比率控制在一定的范围，把人员流动造成的损失降低到最底。这个目标是有办法实现的。酒店应实行“循环式培训法”，通过长期和短期培训计划达到提高素质和解决具体问题能力的目的。在一年中以三个月为周期循环实施计划，每名新人职员工，不管何时入职，只要通过三个月培训，就能成长为成熟的服务人员。酒店应该认识到：员工的福利不单单是薪酬，还有帮助员工成长的机制。甚至有人高呼：“培训是企业最大的福利”。职员能够通过酒店的培训等一系列措施获得个人的进步，对于徘徊在企业外围的潜在人才来讲，吸引力就越大。一个经常运动的人，呼出的气越多，吸入的气就越多，长期的吐纳会增强肺活量，这个人就更加强壮。
经验主义者的软肋
中层管理人员是酒店的基石，任何工作没有他们的参与无法成功。曾经名噪一时的“全面质量管理”以虎头蛇尾的结局收场。其中非常重要的原因是：推动“全面质量管理”的“内部质量委员会”是经过选举产生的，将核心管理层排除在外。企业无法在方案提交和实际整合方面达到一致。酒店培训工作常见的状态是：酒店的高层发现问题(比如投诉、事故、新项目等)，于是下达指令，培训部根据指令制定计划，一部分公共课程由培训部自行担任，大多数业务课程由各业务部门负责。业务部门又将球踢给各岗位主管，有的主管具备实务经验，却不擅长搞培训，有的主管从刚毕业的大学生提拔上来，具备培训能力，却对实务了解不深刻。同时，基层管理人员根本没有力量在实践中推动课程所表达的思想。成效可想而知。究竟是什么影响了中层管理人员参与培训的积极性呢?原因很简单，这是经验主义者的软肋。大部分中层管理人员是通过多年的基层锻炼，逐步提拔上来的，他们很会处理日常事务，但对上台讲课却要怯场。酒店高层看到这样的问题，开始引进一个新兴的课程——(培训培训者)，旨在提高管理人员的培训技巧。然而，苦心依然被浪费了。在各业务部门，仍然是主管们在参加培训技巧的训练，在担当“内部培训师”的角色。中层管理人员一直试图回避这个领域。培训的阶段分得很清楚：培训需求评估、培训项目确定、培训内容设计、培训课程实施、培训效果评估、培训精神的实践。要实现整个过程，需要进行包括人力组织、物力供应、时间工作协调、教材编写、标准设定等大量工作。这是部门基层管理人员无法办到的。所以，投入大量资源的酒店培训工作总是以低成效的面貌出现就没有什么可奇怪的了。
